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总监管理笔记:信息化如何助推企业的人力资源管控,这三点是关键

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我想在3天前分享的六个合约风

随着公司的不断发展壮大,公司已从一家公司发展成为一家集团公司,并在多个行业拥有多元化的运营和跨区域集团公司。随着企业规模的不断扩大,企业人力资源管理水平的要求不断提高。

在企业不断发展壮大的过程中,人力资源管理经常得到调整。常见的情况是,大多数企业尚未形成完整的集团人力资源管理和控制系统,而人力资源管理和具体流程设置仍处于小企业的调整之中。

企业不断发展壮大。过去,小企业广泛的人力资源管理无法支持企业核心竞争力的提升和企业战略的实现。

精细化人力资源管理的需求水平不断提高。与此不相容的是本集团各部门和业务单位的人力资源管理之间的信息障碍和垂直管理。横向协调不顺畅,风险增加,通信成本增加。

每个集团公司都将面临这种混乱。一旦人力资源管理得到加强,工作复杂,工作量就会大大增加。集团总部面临许多涉及不同行业,不同地区和不同发展阶段的下属企业。必须根据职责划分和业务流程进行管理。日常运营机会很难实现。

在这种情况下,应用信息技术,信息化是实现人力资源管理管理和控制,提高管理和控制能力的有效手段。在完成企业集团管理和控制系统的设计后,许多公司将推荐企业开展企业人力资源管理。信息化建设。

I.如何利用信息技术促进企业集团的人力资源管理和控制

那么如何利用信息技术促进企业集团的人力资源管理呢?这是一个重要的主题,分为三个方面。

1.集团信息系统应反映集团人力资源管理和控制的战略思想

我们说,信息化手段极大地促进了总部对下属企业人力资源管理活动的监控。因此,一些团体经历了过度控制甚至越位操作。

在下属子公司的内部人力资源管理方面,许多团队无视实际需求,对其进行管理和控制,并专注于各种管理方法,要求集中管理和控制,全面监控下属企业的人力资源管理活动,过度监视。

这使得下属企业在日常业务管理过程中缺乏自主性和热情。说了这么多,主要是指在信息化建设过程中,不应过度控制。

在信息化建设的具体推进中,有必要考虑企业的现状,企业的发展阶段,企业当前人员的素质,企业管理的接受程度。有必要使信息化手段与企业的发展模式保持一致。反映人力资源管理和企业集团控制的思想。

这非常明确且非常必要。在建立信息系统的过程中,我们必须与公司的老板和高级管理人员密切沟通,深入了解他们的企业发展理念和政策。只有了解老板的需求,高管的期望,企业的信息化建设才会更加稳定,更好,更有效。

2.企业的信息化方法和流程设计应与人力资源管理和控制的理解紧密结合

换句话说,我们无法为信息化提供信息,也无法认真理解人力资源管理和控制。例如,某些单一公司的人力资源管理思想不同于集团企业的人力资源管理和控制。一些企业的控制主要集中在对特定企业的控制,以及对下属企业的纵向管理和控制缺乏。

例如,单个企业的信息管理中的工资模块可以关注工资的支付,强调系统链接到考勤模块和绩效模块以实现总薪酬的统计。

然而,在集团管理和控制模型下的许多信息化系统中,补偿模块的重点是每个子公司的总薪酬,高级管理人员的薪酬监控,分配监控和统计分析的预算审批。

当然,不同的管理和控制模式会有不同的差异。在这里我们需要了解各种人力资源管理和控制方法的含义,然后选择具体的管理和控制措施和控制程序。

3.企业集团管理和控制模式中需求的多样性以及信息系统高度灵活的配置特性

例如,集团公司是一个多元化的企业集团。他们对不同行业模块中的小公司采用不同的管理和控制模式。此时,有必要根据管理和控制模式个性化管理和控制方法和管理过程。只有这样,才能充分考虑下属子公司的特点,实现有效的管理和控制。

不同行业和不同的企业发展阶段对出勤管理流程的建立,管理和控制的严密性以及授权程度有不同的要求。因此,在具体实施过程中,要跟上企业的发展现状和需求。避免错位,避免不适用。

二,本集团人力资源管理与信息化控制三种模式的匹配与要求

1.运营控制和信息化的要求

运营管理和控制倾向于选择非常集中的信息化方法,并为每个级别和每个人力资源管理模块实施管理和管理方法。

作者举了一个例子。基于集团的跨地区国有企业要求所有子公司的所有员工在招聘日常人员的过程中,由集团总部人力资源部门批准。每个子公司所有员工的离职也必须得到集团总部的批准。

2.信息化战略管理和控制的要求

战略管理和控制倾向于将信息管理模式与集成点和部门相结合。各级人力资源管理和控制模块的分散管理仍然以招聘模块为基础。该集团的总部仅用于招聘一定级别的下属企业的核心人员。管理层,其他普通员工的管理是独立完成的。

这也反映了集中管理和分散管理的结合。它在不同的企业中具有不同程度的紧密性和授权。

3.信息化的财务管理要求

许多企业监控企业的财务指标。在这种情况下,集团总部只需要监控下属企业的一些核心人力资源数据,基本上不会发生具体的业务流程和数据交互。这是一种理想的控制方式。在公司的日常管理过程中,它通常不参与子公司的具体人力资源管理实践。

在信息化建设过程中,企业必须适应当前的人力资源管理和控制模式。每种信息化方法都有优点和缺点。如果您只是从自己的角度考虑问题,那肯定会失败。

随着企业集团人力资源管理和控制信息技术的不断完善,如何适应未来人力资源管理和控制模式的发展是一个需要长期讨论的课题。

作者:史泽华,职业经理人,人力资源高级总监,分享职场经验,解构管理智慧。

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随着公司的不断发展壮大,公司已从一家公司发展成为一家集团公司,并在多个行业拥有多元化的运营和跨区域集团公司。随着企业规模的不断扩大,企业人力资源管理水平的要求不断提高。

在企业不断发展壮大的过程中,人力资源管理经常得到调整。常见的情况是,大多数企业尚未形成完整的集团人力资源管理和控制系统,而人力资源管理和具体流程设置仍处于小企业的调整之中。

企业不断发展壮大。过去,小企业广泛的人力资源管理无法支持企业核心竞争力的提升和企业战略的实现。

精细化人力资源管理的需求水平不断提高。与此不相容的是本集团各部门和业务单位的人力资源管理之间的信息障碍和垂直管理。横向协调不顺畅,风险增加,通信成本增加。

每个集团公司都将面临这种混乱。一旦人力资源管理得到加强,工作复杂,工作量就会大大增加。集团总部面临许多涉及不同行业,不同地区和不同发展阶段的下属企业。必须根据职责划分和业务流程进行管理。日常运营机会很难实现。

在这种情况下,应用信息技术,信息化是实现人力资源管理管理和控制,提高管理和控制能力的有效手段。在完成企业集团管理和控制系统的设计后,许多公司将推荐企业开展企业人力资源管理。信息化建设。

I.如何利用信息技术促进企业集团的人力资源管理和控制

那么如何利用信息技术促进企业集团的人力资源管理呢?这是一个重要的主题,分为三个方面。

1.集团信息系统应反映集团人力资源管理和控制的战略思想

我们说,信息化手段极大地促进了总部对下属企业人力资源管理活动的监控。因此,一些团体经历了过度控制甚至越位操作。

在下属子公司的内部人力资源管理方面,许多团队无视实际需求,对其进行管理和控制,并专注于各种管理方法,要求集中管理和控制,全面监控下属企业的人力资源管理活动,过度监视。

这使得下属企业在日常业务管理过程中缺乏自主性和热情。说了这么多,主要是指在信息化建设过程中,不应过度控制。

在信息化建设的具体推进中,有必要考虑企业的现状,企业的发展阶段,企业当前人员的素质,企业管理的接受程度。有必要使信息化手段与企业的发展模式保持一致。反映人力资源管理和企业集团控制的思想。

这非常明确且非常必要。在建立信息系统的过程中,我们必须与公司的老板和高级管理人员密切沟通,深入了解他们的企业发展理念和政策。只有了解老板的需求,高管的期望,企业的信息化建设才会更加稳定,更好,更有效。

2.企业的信息化方法和流程设计应与人力资源管理和控制的理解紧密结合

换句话说,我们无法为信息化提供信息,也无法认真理解人力资源管理和控制。例如,某些单一公司的人力资源管理思想不同于集团企业的人力资源管理和控制。一些企业的控制主要集中在对特定企业的控制,以及对下属企业的纵向管理和控制缺乏。

例如,单个企业的信息管理中的工资模块可以关注工资的支付,强调系统链接到考勤模块和绩效模块以实现总薪酬的统计。

然而,在集团管理和控制模型下的许多信息化系统中,补偿模块的重点是每个子公司的总薪酬,高级管理人员的薪酬监控,分配监控和统计分析的预算审批。

当然,不同的管理和控制模式会有不同的差异。在这里我们需要了解各种人力资源管理和控制方法的含义,然后选择具体的管理和控制措施和控制程序。

3.企业集团管理和控制模式中需求的多样性以及信息系统高度灵活的配置特性

例如,集团公司是一个多元化的企业集团。他们对不同行业模块中的小公司采用不同的管理和控制模式。此时,有必要根据管理和控制模式个性化管理和控制方法和管理过程。只有这样,才能充分考虑下属子公司的特点,实现有效的管理和控制。

不同行业和不同的企业发展阶段对出勤管理流程的建立,管理和控制的严密性以及授权程度有不同的要求。因此,在具体实施过程中,要跟上企业的发展现状和需求。避免错位,避免不适用。

二,本集团人力资源管理与信息化控制三种模式的匹配与要求

1.运营控制和信息化的要求

运营管理和控制倾向于选择非常集中的信息化方法,并为每个级别和每个人力资源管理模块实施管理和管理方法。

作者举了一个例子。基于集团的跨地区国有企业要求所有子公司的所有员工在招聘日常人员的过程中,由集团总部人力资源部门批准。每个子公司所有员工的离职也必须得到集团总部的批准。

2.信息化战略管理和控制的要求

战略管理和控制倾向于将信息管理模式与集成点和部门相结合。各级人力资源管理和控制模块的分散管理仍然以招聘模块为基础。该集团的总部仅用于招聘一定级别的下属企业的核心人员。管理层,其他普通员工的管理是独立完成的。

这也反映了集中管理和分散管理的结合。它在不同的企业中具有不同程度的紧密性和授权。

3.信息化的财务管理要求

许多企业监控企业的财务指标。在这种情况下,集团总部只需要监控下属企业的一些核心人力资源数据,基本上不会发生具体的业务流程和数据交互。这是一种理想的控制方式。在公司的日常管理过程中,它通常不参与子公司的具体人力资源管理实践。

在信息化建设过程中,企业必须适应当前的人力资源管理和控制模式。每种信息化方法都有优点和缺点。如果您只是从自己的角度考虑问题,那肯定会失败。

随着企业集团人力资源管理和控制信息技术的不断完善,如何适应未来人力资源管理和控制模式的发展是一个需要长期讨论的课题。

作者:史泽华,职业经理人,人力资源高级总监,分享职场经验,解构管理智慧。

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